Pomáhám firmám zvládat náročné změny, manažerům vést lidi s jistotou a jednotlivcům objevovat vlastní cestu vpřed. S respektem, jasným směrem a důrazem na skutečné výsledky.
Neprodávám univerzální odpovědi. Pomáhám pojmenovat skutečný problém, porozumět souvislostem a nastavit řešení, která obstojí v praxi.
Rostete, měníte organizaci nebo potřebujete HR, které firmu skutečně podporuje a chrání?
Pomáhám nastavovat personální procesy od základů, řešit greenfield situace, restrukturalizace i uzavírání provozů. Propojuji českou pracovněprávní legislativu, compliance, rovné odměňování a potřeby byznysu.
Leadership je páteří firmy. Mají vaši manažeři znalosti a dovednosti, aby lidé zůstávali a dosahovali výsledků?
Rozvíjím vedoucí v řízení výkonu, poskytování zpětné vazby, delegování, náročných rozhovorech a pracovněprávních povinnostech. Leadership není titul: je to každodenní způsob, jakým vedeme lidi a vytváříme podmínky pro prosperitu firmy.
Cítíte, že můžete být dál, ale nevíte jak? Brzdí vás pochybnosti, vlastní limity nebo zásadní životní rozhodnutí?
Koučink je moje vášeň. Společně rozklíčujeme, co vás trápí, pojmenujeme talenty a vytvoříme prostor pro vaše vlastní řešení. Pracujeme se sebevědomím, kariérním směrem, hranicemi, návyky i tím, jak se chováme sami k sobě a ke svému tělu. Osobní rozvoj vnímám komplexně — fyzická kondice a životní styl jsou jeho přirozenou součástí.
„Na motivaci nemusíte čekat.
Změna začíná rozhodnutím
a pokračuje činy.“
HR expertka, konzultantka a rozvojová koučka. Spojuji systémové myšlení s přesvědčením, že skutečné změny vznikají díky lidem.
V pracovním životě propojuji zkušenosti z financí a dlouholetou HR praxi. Díky tomu se na personální rozhodnutí dívám nejen očima lidí, ale také prostřednictvím strategie, provozu, nákladů a řízení rizik.
Věnuji se HR strategii, českému pracovnímu právu, nastavování procesů, odměňování a pracovněprávní compliance. Mám praktické zkušenosti s mezinárodním prostředím, greenfield nastavováním personální agendy, restrukturalizacemi a uzavíráním provozů. Zajímají mě funkční pravidla, férové odměňování a změny, které mají dlouhodobý smysl.
Věřím, že dobrý leadership spojuje jasná očekávání a odpovědnost s lidskostí. Vedoucí musí rozumět nejen číslům a pracovněprávním povinnostem, ale i komunikaci, rozvoji lidí a atmosféře, kterou vytvářejí.
Koučink je moje vášeň. Naplňuje mě pomáhat lidem nalézat jejich silné stránky, překonávat vnitřní překážky a řešit náročné životní situace. Sama věřím v disciplínu, pohyb, fyzickou kondici a dlouhodobé návyky — protože to, jak se k sobě chováme každý den, ovlivňuje také naše rozhodování a životní směřování.
Mám vysokoškolské vzdělání v oboru finance a certifikáty v oblasti koučinku a projektového managementu. Odbornost v HR stavím především na dlouholeté praktické zkušenosti a průběžném vzdělávání prostřednictvím specializovaných kurzů, zejména v pracovním právu, odměňování a vedení lidí.
Ať jde o HR transformaci, leadership nebo koučink, nezačínám hotovým receptem. Nejdřív chci pochopit souvislosti, pak hledáme praktické řešení.
Ujasníme si vaši situaci, očekávání a skutečný problém.
Pojmenujeme priority, možnosti a konkrétní postup.
Převedeme myšlenky do kroků a vyhodnotíme jejich dopad.
O HR, leadershipu a osobním rozvoji. Místo pro zkušenosti z praxe, otázky a nápady, které stojí za sdílení.
Proč nestačí mzdové očekávání uchazeče – ani když má jeho budoucí práce vyšší odpovědnost než lépe placené role.
Číst článek ↗Jasný směr, důvěra a odpovědnost v každodenní praxi. Jak rozvíjet vlastní vedení a společné principy leadershipu napříč firmou.
Číst článek ↗Motivace nás může nastartovat. Ale co dělat, když chybí? Pět konkrétních kroků od rozhodnutí k akci.
Číst článek ↗Články jsou pracovní návrhy k mé závěrečné redakční kontrole před veřejným zveřejněním.
Ve firmách se někdy setkávám s představou, že odměňování je převážně otázkou individuální dohody. Jeden uchazeč si řekne o více, druhý o méně. Jeden vedoucí vyjednává tvrději než druhý. Po několika letech tak mohou vzniknout rozdíly, pro které firma nemá jiné vysvětlení než historii náboru.
Jenže výše mzdy není jen výsledkem vyjednávání. Zaměstnavatel má zákonnou povinnost dodržet rovné zacházení a za stejnou práci nebo práci stejné hodnoty poskytovat stejnou odměnu. To neznamená absolutně shodné mzdy u všech lidí na stejném oddělení. Rozdíly mohou být legitimní, pokud odpovídají zákonným kritériím.
Základ je v zákoně č. 262/2006 Sb., zákoníku práce:
Souvisí s tím také zákon č. 198/2009 Sb., antidiskriminační zákon, a kontrolní pravomoci inspekce práce podle zákona č. 251/2005 Sb. Povinnost stejného odměňování se vztahuje i na malé zaměstnavatele; zákon nestanoví výjimku jen proto, že firma zaměstnává několik lidí.
Nerozhoduje pouze pracovní název. Dvě rozdílně nazvané role mohou vykonávat práci stejné hodnoty. Naopak lidé se stejným názvem pozice mohou mít reálně odlišnou náročnost práce či výsledky. Vždy posuzujeme skutečný obsah a podmínky práce.
Mzdové očekávání uchazeče je užitečná informace o jeho představách a o možném průběhu jednání. Samo o sobě však neříká nic o zákonné hodnotě práce. Ani to, že někdo umí lépe vyjednávat, automaticky neznamená, že jeho práce je náročnější, odpovědnější nebo kvalitnější.
Uchazečův požadavek proto nemá být jediným kritériem při stanovení nástupní mzdy. Firma by měla ještě před zahájením náboru znát pracovní náplň, úroveň role, očekávané výsledky a interní pozici role v odměňování. Může vzít v úvahu i trh, ale výslednou nabídku musí posoudit ve vztahu k zákonným kritériím a ke srovnatelným zaměstnancům.
Dva lidé nastupují na srovnatelnou pozici. Jeden požaduje 60 000 Kč a druhý 75 000 Kč. Pokud má druhý objektivně relevantní znalosti, odpovědnost či prokazatelně odlišný očekávaný přínos v kritériích podle § 110, může existovat důvod pro rozdíl. Pokud se však práce a relevantní okolnosti skutečně neliší, samotná rozdílná vyjednávací částka rozdíl neospravedlňuje.
Tržní konkurence ani potřeba rychle obsadit pozici nejsou bezpečnou univerzální výmluvou pro trvalý nezdůvodněný rozdíl u práce stejné hodnoty. Pokud firma nabízí novým lidem více, měla by zároveň zkontrolovat, zda tím nevytváří problém vůči současným zaměstnancům.
Představme si firmu, ve které dva zaměstnanci na srovnatelných odborných pozicích pobírají 80 000 Kč měsíčně. Firma nyní přijímá člověka na roli, která vyžaduje širší odborné znalosti, náročnější rozhodování a vyšší odpovědnost. Uchazeč si na pohovoru řekne pouze o 65 000 Kč.
Stávající kolegové: 80 000 Kč, srovnatelné pracovní podmínky a odpovědnost v užším rozsahu.
Nová role: vyšší komplexita, větší odpovědnost, širší požadované dovednosti.
Požadavek kandidáta: 65 000 Kč.
Může zaměstnavatel nabídnout 65 000 Kč jen proto, že si o tolik uchazeč řekl? Takový postup nemá dostatečné věcné odůvodnění. Při stanovení mzdy musí zaměstnavatel zohlednit skutečnou hodnotu práce a interní srovnání podle § 109 odst. 4 a § 110 zákoníku práce, nikoli pouze částku vyslovenou při pohovoru.
Vyšší odpovědnost nebo nároky nové role jsou významné pro posouzení hodnoty práce. Neznamená to však automatické zákonné pravidlo, že každá náročnější role musí mít vždy vyšší mzdu než každá jiná role. Zákon neobsahuje jednoduchý tarif podle titulů ani nevylučuje rozdíly podložené ostatními kritérii, například skutečným výkonem, výsledky a pracovními podmínkami. U nováčka navíc nelze předem bez podkladů přisuzovat stejný výkon jako dlouholetým kolegům.
Praktický postup je porovnat náročnost a odpovědnost rolí, požadované znalosti, podmínky práce a doložitelné rozdíly v relevantních schopnostech a výsledcích; poté určit obhajitelnou nástupní mzdu a její zdůvodnění zaznamenat. Nižší mzdové očekávání kandidáta samo o sobě důvodem pro nižší mzdu není. Pokud by skutečně šlo o práci stejné hodnoty za srovnatelných podmínek i výkonu, platí zásada stejné odměny. Pokud jde o práci odlišné hodnoty, musí mít firma promyšlená a konzistentní pravidla pro stanovení její mzdy.
Rozhoduje věcný obsah. Relevantní může být například vyšší skutečná odpovědnost, potřebná specializace, náročnější pracovní režim, prokazatelně odlišná kvalita nebo množství výsledků či pracovní schopnosti významné pro vykonávanou práci. Rozdíl musí být přiměřený tomu, co zaměstnanci skutečně dělají a jaké dosahují výsledky.
Naopak samy o sobě nestačí sympatie manažera, historická nástupní mzda, silnější vyjednávání, osobní situace zaměstnance nebo neověřené tvrzení „je seniornější“. Takové označení musí mít obsah: jaké složitější úkoly člověk řeší, jakou nese odpovědnost a jak se to projevuje v jeho práci?
Dokumentace není prostředkem, jak si zpětně vymyslet obhajobu. Je důkazem, že firma používá stejná pravidla a skutečně podle nich rozhoduje.
Pro malou firmu to může znamenat jednoduchou tabulku rolí, sadu písemných kritérií a krátký schvalovací postup. Pro větší organizaci katalog rolí, mzdová pásma, strukturovaný proces schvalování a pravidelné audity. Princip je však v obou případech stejný.
Nastavená pravidla pomáhají omezit pracovněprávní rizika, zvyšují předvídatelnost rozpočtu a brání tomu, aby odměňování záviselo na nahodilém rozhodnutí jednotlivých manažerů. Podporují také důvěru: zaměstnanci nemusejí se vším souhlasit, ale firma má umět své rozhodnutí věcně vysvětlit.
Nejde o administrativní cvičení ani o projekt výhradně pro velké korporace. Je to součást odpovědného vedení firmy. A dobrý systém odměňování začíná dávno před podpisem první pracovní nabídky.
Článek vychází z české právní úpravy platné k říjnu 2026. Jde o obecný odborný text, nikoliv posouzení konkrétního pracovněprávního sporu.
Co odlišuje člověka, který má vedoucí pozici, od člověka, kterého tým respektuje? Pro mě se leadership ukazuje v každodenních rozhodnutích: v tom, jak nastavujeme očekávání, nasloucháme, řešíme problémy a pomáháme lidem růst.
Úspěšný leader nemusí mít odpověď na každou otázku. Potřebuje ale rozumět své roli, znát vlastní silné stránky i limity a uvědomovat si, jak jeho chování působí na ostatní. Umí se zastavit před reakcí, přijmout zpětnou vazbu a přiznat chybu. Stejné nároky, které klade na tým, vztahuje i na sebe.
Za důležité považuji integritu, sebereflexi, férovost, odvahu a důslednost. Tyto vlastnosti získávají význam teprve v praxi. Například tehdy, když je potřeba dodržet nepohodlný slib, otevřít náročné téma nebo změnit vlastní rozhodnutí na základě nových informací.
Tým potřebuje vědět, čeho má dosáhnout, proč na tom záleží a podle čeho se pozná dobře odvedená práce. Leader propojuje cíle firmy s konkrétními prioritami lidí. Vyjasňuje odpovědnost, termíny a prostor pro rozhodování. Když přibude nový úkol, řeší také to, co může počkat.
Místo „potřebuji větší iniciativu“ popíše konkrétní očekávání: „Na příští schůzku přines dvě varianty řešení, jejich přínosy a rizika a své doporučení.“ Člověk tak dostává zadání, podle kterého může jednat.
Respektující leader se zajímá o pohled druhých. Ptá se, ověřuje si porozumění a vysvětluje souvislosti svých rozhodnutí. Empatie mu pomáhá porozumět situaci člověka a zvolit vhodný způsob rozhovoru. Současně drží jasná očekávání a hranice.
Důvěra se opírá o předvídatelnost: co řekne, to udělá; s citlivými informacemi zachází odpovědně a na problém reaguje věcně. Vytváří prostředí, ve kterém je možné včas přiznat chybu, požádat o pomoc nebo vyslovit nesouhlas. Pak může tým řešit potíže dříve, než narostou.
Při delegování předává úkol spolu s potřebnými informacemi, pravomocí a dostupnými zdroji. Zohledňuje zkušenosti člověka a předem domlouvá, kdy společně vyhodnotí postup. Začátečník může potřebovat častější podporu, zkušený kolega větší prostor.
Pomáhá mu otázkami: „Jaké možnosti vidíš? Co doporučuješ? Co potřebuješ, abys mohl pokračovat?“ Pokud je však potřeba rozhodnutí nebo jasná instrukce, poskytne je. Rozvoj samostatnosti vyžaduje podporu i srozumitelnou odpovědnost.
Průběžně si všímá výsledků i způsobu spolupráce. Konkrétně oceňuje dobrou práci a včas pojmenovává rozdíl mezi očekáváním a skutečností. Zpětnou vazbu opírá o pozorovatelné chování a jeho dopad. Dává prostor druhé straně a domlouvá další postup.
Když výkon neodpovídá zadání, zjišťuje příčinu: Bylo očekávání jasné? Má člověk potřebné znalosti, kapacitu a nástroje? Co se musí změnit? Dohoda pak obsahuje konkrétní kroky, podporu a termín vyhodnocení. Důslednost znamená k dohodě se vrátit.
Leader pracuje s fakty, zvažuje dopady a dokáže rozhodnout i v nejistotě. Umí vysvětlit důvody svého rozhodnutí, převzít za něj odpovědnost a přehodnotit je, když se změní podmínky. Konflikty řeší včas, s respektem k lidem a s pozorností ke konkrétnímu problému.
Při změnách rozlišuje, co už víme, co zatím rozhodnuto není a kdy přinese další informace. Sleduje také kapacitu týmu. Dlouhodobé výsledky vyžadují realistické priority, rozvoj schopností a prostor obnovit síly.
Na závěr je pro mě důležité podívat se i za hranice jednoho týmu. Firma potřebuje společný základ vedení lidí, aby zaměstnanci věděli, co mohou od svých vedoucích očekávat. Každý leader může mít vlastní osobnost a způsob komunikace. Společné mají být principy a základní manažerská praxe.
Takový základ by měl zahrnovat:
Tyto principy je potřeba převést do konkrétního chování: jak vypadá individuální schůzka, jak se zadává práce, jak se řeší slabší výkon nebo jak se připravuje změna. Vedení firmy musí jít příkladem a manažeři potřebují příležitost tyto dovednosti trénovat, dostávat zpětnou vazbu a vyhodnocovat posun.
S leadery pracuji individuálně na konkrétních situacích, které ve své roli řeší: od převzetí prvního týmu přes delegování a zpětnou vazbu až po náročné rozhovory, rozhodování a vedení změn. Propojuji koučovací přístup s praktickou HR zkušeností podle toho, co daná situace potřebuje.
Pro firmy nabízím také kurzy a praktické workshopy pro vedoucí pracovníky. Jejich obsah přizpůsobuji potřebám firmy a zkušenostem účastníků. Tématy mohou být základy vedení lidí, komunikace, delegování, řízení výkonu, zpětná vazba, řešení konfliktů i budování jednotného přístupu k leadershipu napříč organizací.
Chcete rozvíjet sebe nebo své manažery? Pojďme probrat vaše potřeby ↗
Motivace je skvělá. Dokáže nás nadchnout, dodat energii a ukázat směr. Sama za nás ale žádnou změnu neudělá.
Všichni ten pocit známe. Něco nás inspiruje, máme chuť začít a najednou vidíme, co všechno by mohlo být jinak. Chceme změnit práci, naučit se nový jazyk, pustit se do projektu, zlepšit kondici nebo se konečně začít věnovat sami sobě. A právě motivace může být krásným začátkem.
Jenže motivace za nás nedotáhne projekt. Nepůjde za nás do fitka, když se nám po práci nechce. Nenakoupí a neuvaří zdravé jídlo. Nepošle důležitý e-mail ani neotevře rozhovor, kterého se bojíme. To všechno musíme udělat my.
Rozhodnutí je začátek. Akce je to, co dává rozhodnutí skutečný význam.
Motivace kolísá. Někdy jí máme na rozdávání a někdy skoro žádnou. Pokud svůj pokrok postavíme jen na pocitu „dnes mám chuť“, přenecháme mu řízení svého života. Mnohem pevnější oporou je vědomé rozhodnutí: „Tohle je pro mě důležité a dnes pro to udělám konkrétní krok.“
Neznamená to ignorovat únavu, zdraví nebo potřebu odpočinku. Znamená to nečekat na dokonalé rozpoložení a zároveň umět kroky přizpůsobit realitě. I menší krok se počítá.
„Chci se dostat do lepší kondice.“ Dobře. Ale co to znamená zítra? Například dvakrát týdně krátký silový trénink, pravidelnější spánek a jednoduchý plán jídel. Nepotřebujete hned dokonalý režim. Potřebujete režim, ke kterému se dokážete vracet.
„Chci se profesně posunout.“ Začněte tím, že si určíte cílovou roli, pojmenujete své silné stránky a zjistíte, jaké dovednosti vám chybějí. Pak si vyberte první aktivitu, kterou tento týden skutečně uděláte. Sebevědomí často roste právě z důkazů, že se umíme posouvat.
„Chci konečně vyřešit situaci, která mě trápí.“ Možná je prvním krokem pojmenovat, co máte a nemáte pod kontrolou. Možná nastavit hranici nebo si připravit rozhovor. I těžké změny začínají konkrétním rozhodnutím.
Věřím, že péče o sebe není jen otázka myšlení. Je to i to, jak spíme, jíme, hýbeme se, mluvíme sami se sebou a jak zacházíme se svým časem. Všechno spolu souvisí. Proto má smysl nastavovat cíle tak, aby byly udržitelné v našem skutečném životě, ne jen na papíře.
Ne každý den bude produktivní. Ne každý krok se povede. To je v pořádku. Důležité je umět se vrátit ke svému rozhodnutí a znovu si položit otázku: „Co pro svůj cíl mohu udělat dnes?“
Vezměte si papír nebo otevřete poznámky v telefonu a dokončete tři věty:
Nemusíte změnit celý život během jediného dne. Ale dnes můžete udělat něco, za co vám vaše budoucí já poděkuje.
Právě v tom může pomoci rozvojový koučink. Ne tím, že vám někdo řekne, jak máte žít, ale tím, že společně rozklíčujeme, co skutečně chcete, co vás brzdí a jak si vytvořit vlastní cestu vpřed. S jasným cílem, reálnými kroky a odpovědností, která zůstává ve vašich rukou.
Motivace je příjemný společník. Nemusí však být podmínkou začátku.
Chcete některé z těchto témat otevřít společně? Pojďme si promluvit →
Řešíte HR výzvu, rozvoj manažerů nebo vlastní další krok? Napište mi, s čím byste chtěli pomoci.
info@katerinapeikerova.eu ↗